本個案在說明傳統產業的產品創新與新產品銷售的市場談判，其所代表的政策與管理意涵如下：
1.「讓新產品致勝」(Winning at New Products)一書指出 「持續地推出新產品與服務，最能提高企業成功的機會」，但創新不易，且面臨「大多數的創新都失敗，但是不創新必死」的挑戰。
2.傳統產業特色是技術成熟、市場成熟，要能在技術、營運與服務等領域上創新，需要企業領導人創造有利創新的氣氛與環境，轉變公司的核心價值。個案公司順德工業內部的領導團隊、環境、文化，在在鼓勵員工創新。除了將發展新商品列為每個事業主管的績效指標，順德更成立文具設計中心，專司於文具產品之設計創新，其團隊組成包括產品經理人(PM)與工業設計、視覺傳達、機具設計等各項製程的專業工程師，並以設計專案的達成度與績效表現來決定薪資與獎金。因此企業創新的成功需在組織文化、組織氣候、組織激勵制度及組織資源分配等不同層次的組織管理上進行內化改變，才能創造出創新的價值。
3.創新的產品如未能掌握市場與顧客需求與期望，不能為市場所接受，無法獲得既有客戶的接納與開拓新客戶，即是沒有價值的創新。創新後的產品要爭取與國際大品牌廠商的合作與銷售通路，需借由談判來完成。
4.國際商務談判權力的來源除產品創新能力外，需要獲得對手的認同與專業上的資訊，加上堅持的態度，可以改變談判的權力結構，獲至較佳的談判結果。國際談判需要充份的準備和監督。準備工作包括了細心的規劃，己方和對方利益和選項的評估，談判對手在談判以外的活動等，尤其是資訊的掌握，充分的資料可以幫助談判者分析與評估各種決策，進而找出最適合的選擇。誰掌握了資料，誰就掌握了談判先機。
5.國際商務談判涉及到不同的層次分析 (Level of Analysis)，主要包括公司與公司的談判、公司內部門與部門之間的談判、與其他相關供應商的談判。談判前內部的整合與談判團隊組成中角色與功能的分配，比在談判桌面對面的談判更為重要。
6.國際商務對外談判需公司高階經理人的支持。高階經理人的支持是一項承諾的信號，另一方面卻又不可有太過積極的干涉，以免使談判代表的代表性受損。但高層適時的介入，特別是談判面臨僵局時的介入，可發揮最高的功效。