本研究主要由職位特質出發，提出多國企業應如何選任海外子公司高階主管之觀念架構。
一、對多國企業之涵意
多國企業在海外子公司高階主管任用上，往往面臨任用人才很優秀，但在地主國績效不佳之問題，故海外子公司高階主管之選任已成為許多企業至海外設廠之重要決策。本研究係以職位特質出發，提供多國企業選擇母國籍或地主國籍主管之決策模式。研究顯示，多國企業選任子公司高階主管時，應先分析各職位之特質，進而決定該職位任用需求，再據以訂定高階主管任用決策。此外，該職位是否需充分瞭解當地知識，以及當地交易對象變動頻率等亦為人才選任之考量重點。由於職位特質係多國企業可決定者，故多國企業應提前分析各職位特質，瞭解任用需求，以助於臺商提前對內部人力資源進行觀察、培訓及評鑑等規劃工作，並提供潛在派任子公司任職者學習機會與發展規劃。
另一方面，職位特質亦可經由工作評估、工作重設計或管理制度之設計而加以調整 (Milkovich & Boudreau, 1999)，故多國企業可考量企業特性及資源，藉由管理制度及組織設計來改變該職位特質。例如當多國企業規模不大而難以負擔高額外派成本時，可藉由將工作標準化方式，使績效衡量有客觀指標，以降低任用之信任需求程度，此時多國企業較能放心將該職位交給地主國籍主管擔任。
二、對子公司高階主管之建議
外派主管在獲悉至地主國工作消息時，可先分析未來在地主國子公司所任職位之特質，以進一步評估自己在該工作領域上之發展性，及是否可能在短期間被地主國籍主管替代，並提前對其職涯進行規劃，或對返國提早準備。若本身能力不符合任用需求時，除補強本身能力外，可考慮是否提前返國、設法轉換至適合自己的崗位，或試圖爭取輪調及晋升更高層職位等方式，使個人特質與職位特質更契合，而更能有所發揮。
地主國籍主管應強化本身溝通、領導及國際化能力，增加自身附加價值，並重視總公司所訂定目標與策略，提升職位績效，以強化與總公司之關係，且對地主國籍主管職涯發展有更大的幫助。